Las ventajas comerciales de escala y alcance son ampliamente reconocidas, pero las grandes empresas globales a menudo no las aprovechan por completo cuando se trata de innovación. Las innovaciones que se desarrollan en una región geográfica o unidad comercial (nuevos productos para deleitar a los clientes, nuevas políticas de recursos humanos para atraer y retener talento, nuevos procesos de producción que impulsan ganancias en eficiencia) con demasiada frecuencia permanecen dentro de ellos en lugar de diseminarse por toda la empresa.
Considere la experiencia de una empresa global de bienes de consumo empacados y tres de sus unidades comerciales regionales. (Innosight fue asesor de la empresa). La Región 1 había desarrollado una nueva marca dirigida a los consumidores más jóvenes, que buscaban cada vez más productos más saludables. La Región 2 había cambiado sus procesos de producción en formas que aumentaron la rentabilidad. Y la Región 3 había desarrollado nuevos modelos comerciales centrados en la sostenibilidad. Por razones que hemos visto una y otra vez, las regiones que podrían haber importado estas innovaciones las descartaron, o peor aún, simplemente no las conocían, ya que innovaron en silos.
No todo necesita escalar globalmente. Las innovaciones locales para los mercados locales importan. Pero hay desventajas significativas de no escalar la gran cantidad de innovaciones que nacen localmente pero que tienen un potencial global significativo. Estos incluyen la pérdida de ingresos, ya que un nuevo producto que se origina en una región podría venderse a clientes en otras, y costos más altos, ya que los equipos de todo el mundo a menudo terminan duplicando (o triplicando o cuadruplicando) las inversiones para resolver problemas comunes. El CEO de McDonald’s, Chris Kempczinski, destacó esto en un memorando reciente, en el que señaló que la colaboración insuficiente entre las regiones significaba que «estamos tratando de resolver los mismos problemas varias veces, no siempre compartimos ideas y podemos tardar en resolverlos». innovar.»
Otras desventajas que surgen de una escala global insuficiente son menos obvias pero también son realmente importantes. Cuando las empresas regionales que comenzaron con carteras de productos similares no comparten innovaciones y, en cambio, evolucionan aisladas unas de otras, esas carteras se vuelven más divergentes con el tiempo. Esto conduce a una proliferación de líneas de productos, lo que dificulta que el centro corporativo asigne los recursos de manera óptima y que los accionistas valoren la empresa y comprendan sus perspectivas de crecimiento.
Hay tres obstáculos comunes para escalar las innovaciones de uno a muchos mercados. Para ilustrar tanto los obstáculos como las soluciones para superarlos, usaremos el caso de un banco minorista global, que aconsejó Innosight.
Falacias sobre la singularidad local
Aunque cada región es diferente, los líderes locales tienden a sobrestimar la singularidad de sus mercados, sus clientes y las condiciones en las que operan. Pero a menudo, los nuevos productos y otras innovaciones, y las capacidades y los aprendizajes que surgen de su desarrollo, son mucho más transferibles de lo que suponen, en particular cuando están alineados con las prioridades de innovación que se comparten en todas las regiones. Una prioridad de innovación, o «área de enfoque estratégico», es esencialmente un coto de caza amplio para la innovación. En la empresa de bienes de consumo, por ejemplo, una prioridad de innovación fue el empaque, lo que llevó a innovaciones específicas en materiales, tamaño y formato.
Vayamos al banco. Una de sus unidades regionales había realizado inversiones significativas en el desarrollo de una plataforma de solicitud de hipoteca digital que automatizó aún más su proceso de solicitud de hipoteca para hacerlo más rápido y más fácil para el consumidor. Si bien las hipotecas eran una línea de productos importante en todas las regiones, la mayoría se mostró reacia a considerar la adopción de esta innovación, alegando que las distintas formas en que se regulaban las hipotecas dentro de sus mercados individuales la hacían inviable.
Los marcos regulatorios varían de un país a otro, por supuesto, pero no en formas que impidan que esta innovación sea ampliamente adoptada, ya que la implementación de la plataforma podría adaptarse para abordar las diferencias en los requisitos regulatorios en cada mercado, de la misma manera que Los procesos de solicitud de hipoteca existentes se adaptaron a los mercados locales. Además, la plataforma fue consistente con las prioridades de innovación compartidas en todas las regiones, incluida la digitalización y la mejora de las experiencias de los clientes en los viajes de productos existentes y el aumento de la rentabilidad de los préstamos hipotecarios.
Para superar este obstáculo, el equipo de estrategia corporativa central del banco facilitó un proceso para identificar prioridades de innovación comunes en todas las regiones. En primer lugar, se pidió a las regiones que definieran sus prioridades de innovación individuales de forma estándar (por ejemplo, «nuevas soluciones de financiación y pago de comercio electrónico»), identificaran el segmento de clientes objetivo asociado, los problemas de los clientes que debían abordarse y los tipos generales de tecnologías y capacidades requeridas. Cada una de las cuatro regiones del banco definió entre cinco y 10 prioridades de innovación.
Luego, el equipo de estrategia corporativa facilitó una serie de debates entre los líderes principales de cada región para comparar e identificar puntos en común en sus prioridades de innovación. Esto puso de manifiesto múltiples prioridades que se compartieron en las cuatro regiones. Además de los relacionados con la plataforma de solicitud de hipotecas, incluyeron el desarrollo de nuevos productos solo móviles para consumidores millennial y de la Generación Z y la reducción del uso del centro de llamadas y los tiempos de espera.
Las innovaciones alineadas con esas prioridades podrían luego identificarse como compartibles, sin importar dónde se originaron. La conciencia de las prioridades de innovación comunes entre los equipos de todas las regiones también llevó a que surgieran de manera orgánica comunidades de práctica entre diseñadores y desarrolladores de productos. Estos se reúnen regularmente para intercambiar ideas, difundir aprendizajes y co-crear nuevas innovaciones consistentes con esas prioridades compartidas.
Incentivos y cultura desalineados
Varios desincentivos formales e informales son otro obstáculo para escalar las innovaciones. Por ejemplo, las bonificaciones de los líderes regionales generalmente se basan en el desempeño de P&L de su propia unidad, lo que puede hacer que se muestren reacios a gastar tiempo, energía y recursos en exportar una innovación que beneficiará a otra región. Por el contrario, una mentalidad de «no inventado aquí» puede hacer que los gerentes se muestren reacios a importar ideas generadas externamente.
Los planes de bonificación del banco penalizaron significativamente a los líderes locales que no alcanzaron los ambiciosos objetivos de rentabilidad. Esto los hizo reacios a dedicar recursos a la exportación de innovaciones. Además, la mentalidad de «no inventado aquí» estaba muy extendida, desde los líderes regionales que querían demostrar su capacidad para innovar de forma independiente hasta los desarrolladores que preferían escribir su propio código en lugar de usar el software desarrollado por pares en otras regiones.
Para abordar estos problemas, el banco ofreció alivio de pérdidas y ganancias a las regiones caso por caso, lo que les permitió desviarse de los objetivos de rentabilidad sin arriesgar sus bonificaciones para que pudieran invertir sus propios recursos en escalar innovaciones en beneficio de otras regiones. También estableció un fondo central y un equipo para apoyar los esfuerzos de escala global.
Se invitó a las regiones que estaban desarrollando innovaciones que podrían abordar prioridades compartidas a enviar breves «solicitudes de recursos de escala global» que resumieran las inversiones adicionales requeridas para escalarlas a otras regiones más allá de la propia. La solicitud podría ser para cubrir el costo de crear un producto de una manera que lo hiciera operativo en entornos tecnológicos globales, por ejemplo, o las horas de equipo requeridas para capacitar y brindar soporte a los usuarios en otras regiones y las posibles compensaciones de P&L en el año o más amplias. desafíos operativos que se derivarían.
Un comité de escalamiento global, compuesto por líderes de C-suite corporativos y ejecutivos centrales de estrategia y finanzas, decidió qué solicitudes aprobar. Se aprobaron la mayoría de las solicitudes de recursos presentadas para escalar innovaciones que abordaron prioridades compartidas.
Los líderes corporativos del banco también trataron de cambiar actitudes celebrando públicamente tanto a los gerentes que compartían las innovaciones de su región como a los que adoptaron las creadas por otros. Destacaron las iniciativas de escalamiento global en sesiones de revisión comercial trimestrales de todo el día a las que asistieron altos ejecutivos regionales, donde las regiones exportadoras e importadoras discutieron conjuntamente las innovaciones y el proceso de escalamiento. Los líderes del banco también destacaron tales innovaciones y los equipos involucrados en estos esfuerzos en los boletines de la compañía.
Finalmente, los líderes del banco alentaron y recordaron con frecuencia a los gerentes regionales que se hicieran una serie de preguntas antes de descartar las posibles innovaciones desarrolladas por otras regiones. Ellos incluyeron:
- ¿Podríamos servir mejor a los clientes que tenemos o buscamos al adoptar esta innovación?
- Si la innovación no es específica de una o más de nuestras circunstancias locales, por ejemplo, si se ha desarrollado en el contexto de un entorno tecnológico, regulatorio o competitivo diferente, o requiere un medio de producción o distribución del que carecemos, se podria adaptar?
- ¿Y podríamos ser culpables de tener una mentalidad de «no inventado aquí» si nuestro primer instinto es descartar esta innovación?
Falta de transparencia
Como mencionamos, una de las principales razones por las que las unidades de negocio no comparten innovaciones y, en cambio, a menudo duplican esfuerzos es la falta de conocimiento de lo que los demás han desarrollado o están emprendiendo. Una forma de abordar esto es mediante la creación de un mecanismo central que facilite a las regiones compartir conocimientos sobre sus actividades de innovación desde sus primeras etapas.
Considere una prioridad de innovación compartida por todas las regiones del banco que mencionamos: desarrollar productos solo móviles para la generación del milenio. Las innovaciones consistentes con esta prioridad en todas las regiones incluyeron distintos productos de pago, ahorro e inversión; nuevas funciones de productos como ahorros redondeados y devolución de dinero y recompensas; innovaciones para agilizar los viajes de los clientes dentro de las aplicaciones solo para dispositivos móviles, y la integración con herramientas de presupuesto y división de facturas que atrajeron a la audiencia millennial. Pero las regiones no eran conscientes de los esfuerzos de las demás y, en algunos casos, incluso duplicaban el gasto en el desarrollo de las mismas cosas.
El banco abordó este problema de dos maneras: estableciendo el proceso para identificar prioridades de innovación comunes en todas las regiones que describimos anteriormente e instituyendo un sistema de gestión de cartera de innovación para perfilar y rastrear las innovaciones. Las regiones debían ingresar en el sistema de TI una descripción de cada proyecto de innovación, incluida la prioridad de innovación asociada, el segmento de clientes objetivo, su potencial de ingresos y los requisitos de inversión anticipados.
Más allá de respaldar la escala global, el sistema ayuda a cada región a comprender y administrar mejor su propia línea de innovación. Cuando surgieron casos de regiones que, sin saberlo, duplicaban los esfuerzos de los demás, pudieron colaborar y agrupar sus conocimientos, capacidades de desarrollo y activos de datos.
Demasiadas empresas globales no aprovechan al máximo las innovaciones locales. Al superar sistemáticamente los obstáculos para escalarlos, pueden difundirlos mucho más rápido y de manera más efectiva y generar un rendimiento mucho mayor de sus inversiones en innovación.
