El director de marketing de David Jones, David Robinson, considera que su función es de liderazgo empresarial y colaboración, además de estrategia de marketing. Dada su trayectoria de 18 años en la empresa minorista, en la que ha trabajado en «todos los rincones de este negocio», no es una respuesta sorprendente.
OCR
Durante los últimos dos años, Robinson ha liderado la transformación de la función de marketing de David Jones, utilizando la información de los clientes, los canales digitales, los contenidos y los datos como herramientas para el cambio. Antes de esto, desarrolló y dirigió la estrategia de venta minorista omnicanal (OCR) del minorista, informando directamente al director general y trabajando en colaboración con los equipos de TI, marketing, merchandising y operaciones.
«Tuve que trabajar en todo el negocio para facilitarlo, y decir a dónde teníamos que ir, cómo íbamos a llegar y luego realmente conseguirlo», dice a CMO. «Fueron dos o tres años de intensos cambios en la organización. No habíamos invertido mucho en los siete años anteriores, y le dije a mi director general que realmente estábamos haciendo el trabajo de 10 años en 10 meses cuando llegamos a la fase de implementación».
En la actualidad, David Jones tiene la mayoría de sus marcas disponibles en línea, ofrece diversas opciones de entrega y métodos de pago, y afirma que lo digital se ha convertido en la «tienda» más rentable de su cartera.
A partir de este programa de trabajo, se hizo evidente que el marketing también necesitaba una revisión. Cuando Robinson asumió el cargo de director de marketing, el marketing en David Jones era tradicional, limitado y carecía de una columna vertebral digital y de datos.
«Teníamos un segmento de clientes, que era el cliente de David Jones, porque todo el mundo compraba en David Jones», dice. «Y teníamos tres canales para comercializar: Catálogos, televisión y anuncios en prensa.
«Hemos pasado por un cambio significativo desde la perspectiva del marketing, y por eso también mi ejecutivo del grupo OCR se transformó en la búsqueda tanto de la omnicanalidad como de los canales de marketing más amplios. Fue un reconocimiento de que realmente necesitábamos cambiar desde la perspectiva del marketing».
Hacer el cambio de estrategia de marketing
Robinson esboza cuatro pilares clave de su estrategia de marketing. El primero es adoptar un enfoque digital. Este año, más del 50% del gasto de marketing del minorista se destinará a lo digital.
El segundo pilar son las actividades integradas en los canales, dirigidas a segmentos de clientes clave que su equipo ha dedicado mucho tiempo a definir y comprender. Para ayudar, Robinson eliminó las responsabilidades basadas en los canales dentro del equipo.
«En tercer lugar, se trata del contenido. Tenemos un objetivo declarado dentro del equipo de marketing y del negocio: convertirnos en la mejor editorial de moda de Australia, y punto», dice Robinson. «Tenemos un plan claro para conseguirlo y tenemos algunas alianzas en camino que nos ayudarán a facilitarlo».
El cuarto componente son los datos y la información. Para hacerlo realidad, David Jones se ha embarcado en un ejercicio de tres fases diseñado para conocer a sus clientes y saber dónde existen oportunidades de crecimiento.
«Conocíamos muy bien al 6% de nuestros clientes, es decir, el 20% de las ventas realizadas por nuestros clientes titulares de tarjetas AMEX/David Jones. Pero no entendíamos necesariamente el otro porcentaje de nuestra base de clientes», dice.
Identificar al cliente
Para ello, Robinson y su equipo se embarcaron en un amplio ejercicio de investigación y conocimiento del cliente.
Describe tres grandes bloques de información: Lo que ocurre en la tienda, lo que ocurre fuera de la tienda con los principales segmentos de clientes y el desarrollo de un programa de fidelización que permita al minorista tener una relación personalizada con el cliente.
«Estamos trabajando en un programa de fidelización que nos permitirá desarrollar esa relación personalizada», afirma. «Hemos realizado un amplio estudio tanto con David Jones como con las cuatro marcas del grupo Country Road [Country Road, Witchery, Trenery y Mimco], y con todos nuestros segmentos de clientes. Hemos realizado una gran cantidad de investigación cualitativa, así como dos rondas de investigación cuantitativa.
«Hemos llegado a una propuesta de valor y la hemos acordado para David Jones. En este momento, estamos trabajando en la implementación y los plazos. Y estamos muy entusiasmados con ello».
Mientras tanto, David Jones tenía que concentrarse en aprovechar los conocimientos del mercado interior y exterior, dice Robinson.
«En primer lugar, acudimos a los datos de nuestros puntos de venta… Dedicamos tiempo a analizar cada una de las transacciones, a entender con qué frecuencia venían nuestros clientes, qué compraban con qué, y desarrollamos un perfil de cliente sobre la frecuencia, el gasto y las compras», explica.
Esto proporcionó la base para el enfoque de segmentación de clientes de David Jones. Robinson afirma que, a continuación, acudió a la consultora de datos Quantium para completar sus conocimientos. En un principio, esto supuso profundizar en la información de las tarjetas de crédito para desarrollar un perfil de los clientes en la tienda en términos de edad, datos demográficos y antecedentes. Esta información se combinó con los datos de los puntos de venta y la información de mercado externa de Quantium para comprender dónde compraban los principales segmentos de clientes cuando no estaban en David Jones.
«Esto ayudó a desarrollar una imagen realmente clara de cómo es nuestra base de clientes y cómo compran con nosotros», dice Robinson. «Y lo que es más importante, podemos utilizarlo de dos maneras. Nuestro equipo de merchandising lo ha utilizado para desarrollar una cuadrícula de 16 casillas, que contempla tanto un espectro de valor como un espectro de estilo.
«Lo que hemos hecho es tomar todos los datos de los puntos de venta y de Quantium y definir las marcas que consideramos competidoras, y trazar cada una de ellas en esas casillas para comprender el tamaño del mercado, cuál era nuestra penetración, dónde se encontraba el atractivo de la marca para los clientes, y si teníamos esas marcas en nuestro negocio o algo similar. Todo ello nos dio una visión muy detallada de dónde dominamos, dónde tenemos oportunidades y dónde no queremos jugar».
Australia
Robinson admite varias sorpresas. «En las áreas en las que pensábamos que lo estábamos haciendo muy bien, una vez que llegamos a un nivel granular de definición del mercado en Australia, nos dimos cuenta de que había más oportunidades», dice. «Y en las áreas en las que pensábamos que teníamos un rendimiento inferior, no era así. Utilizamos esa información para determinar la forma de llegar al mercado».
El trabajo duró seis meses, pero validó quién era el cliente principal de David Jones, y era un cliente más joven de lo que muchos pensaban, afirma Robinson.
«Históricamente, si la abuela compraba en David Jones, la madre compraba en David Jones, por lo que la hija compraba en David Jones. La pregunta que planteé a la junta directiva hace cuatro años fue ¿qué pasa si ella no lo hace? Al fin y al cabo, el panorama de la venta al por menor ha cambiado mucho», afirma.
«Estudiamos lo que teníamos que hacer para atraer a ese cliente más joven, lo que abarcaba todo, desde nuestra estrategia de mercancías hasta la tienda y la forma de llevar la marca al mercado. Ahora sabemos que tenemos un índice excesivo en esos grupos demográficos más jóvenes [18-24 y 25-34 años] con respecto a la población australiana, y son nuestros segmentos de mayor crecimiento, ya que representan casi la mitad de todos los nuevos clientes cada año».
Del mismo modo, los datos del punto de venta de David Jones pusieron de manifiesto segmentos específicos de clientes a los que merece la pena dirigirse, como el «comprador considerado» y la «mariposa de la moda».
«Hicimos una investigación cualitativa, hablando con casi 3.000 clientes, y a partir de ahí creamos segmentos teóricos de clientes», dice Robinson. «Luego hicimos nuestro análisis de los puntos de venta y fue sorprendente, ya que prácticamente podías distribuirlos por la parte superior».
Las iniciativas de conocimiento de datos continúan, y Robinson dice que David Jones acaba de completar el trabajo sobre un segmento de clientes para entender qué compras hicieron dentro de David Jones y, lo que es más importante, qué no están comprando.
«También sabemos que la mayoría de esas marcas son de nuestro stock, así que ahí está la oportunidad», dice.
Sin embargo, convertir esto en una transacción no es sólo una tarea de marketing, sino una capacidad de toda la empresa.
«Se trata de todo, desde la simple comunicación de esa información a la zona de la planta donde la gente compra, para que el personal sepa que hay una proporción de esa base de clientes que no va a visitar otra parte de la tienda, hasta la forma en que hacemos las ofertas, la forma en que las comercializamos y las señalizamos en la tienda», dice Robinson.
«Tampoco es sólo marketing. Por ejemplo, cambia la forma de surtir, porque hay que asegurarse de tener los productos adecuados para la clientela adecuada».
Esta creencia en el cambio de todo el negocio es evidente en el enfoque de David Jones sobre la estrategia y la capacidad digital. Aunque Robinson admite que su anterior función era muy parecida a la de director digital, afirma que David Jones tomó hace cuatro años la decisión consciente de integrar lo digital en el negocio habitual.
«Si nos fijamos en nuestra estrategia omnicanal, los compradores compran a través de todos los canales, las operaciones son responsables de atender al cliente a través de todos los canales, las TI son responsables de que los sistemas se mantengan en funcionamiento a través de todos los canales, y el marketing es responsable de llevar nuestra marca al mercado a través de todos los canales», dice. «Esto significa, por definición, que el comité ejecutivo es responsable de nuestra transformación digital en todos los canales.
«Los días en los que había una sola persona o departamento dedicado a ello, en mi opinión, han quedado atrás. No tenemos un director de marketing digital; me deshice de él hace dos años. Si eres un responsable de marketing, no importa lo que hagas -incluso para nuestro responsable de catálogo-, eres igual de un canal que de otro».
David Jones está a punto de pasar a la segunda fase de sus esfuerzos de digitalización. En los últimos años, el minorista ha invertido en tecnologías básicas para su enfoque omnicanal, incluyendo un nuevo sistema de TPV, un sistema de gestión de pedidos, una tienda web y un sistema de gestión de almacenes.
Robinson afirma que ahora se están estudiando otros sistemas para mejorar la gestión de la venta al por menor y para unirlo todo. «Tendremos entonces una visión única del cliente que tendremos que conectar como parte de la gestión de las campañas de fidelización. Así que el trabajo no se detiene», dice.
