Cuando era niño, su padre desafió a Terry Rasmussen a montar a caballo hasta la granja en las afueras de Carlisle, Minnesota.
«Lo hice, para consternación de mi madre. Ella gritó», recordó sombríamente el director ejecutivo de Thrivent Financial.
Rasmussen, que recientemente cumplió cinco años al frente de la potencia de servicios financieros, ha pasado toda su vida tomando caminos poco convencionales y sorprendiendo a la gente a lo largo del camino.
La ex higienista dental y abogada litigante fiscal es la primera mujer directora ejecutiva de Thrivent, con sede en Minneapolis, y una de las 53 mujeres que encabezan una empresa Fortune 500 (junto con las habitantes de Minnesota Corie Barry de Best Buy y Beth de Land O’Lakes junto con Vado). El año que viene, el hombre de 48 años asumirá la presidencia del Consejo Americano de Aseguradores de Vida.
Aunque Thrivent no cotiza en bolsa, califica para Fortune 500 porque es una organización de beneficio fraternal, es decir, sus «miembros» poseen acciones. Comenzó como una organización luterana. Pero En 2013, la organización sin fines de lucro se expandió para servir a todos los cristianos y ahora cuenta con 2,3 millones de miembros que compran una combinación de servicios de seguros, anualidades, planificación financiera, jubilación e inversión.
Rasmussen se apresura a señalar que los clientes y empleados también trabajan con Thrivent en causas filantrópicas y comunitarias, donando 238 millones de dólares en 2022 para diversos esfuerzos. Esa mentalidad positiva se considera una ventaja en Thrivent, que actualmente administra 162.000 millones de dólares. en activos y tiene la misión de crecer.
«Necesitamos agregar valor (y) asegurarnos de tener un mayor impacto en nuestras comunidades», dijo.
Rasmussen, que tomó lecciones de canto de ópera para proyectar mejor su voz en las reuniones de la junta directiva, se unió a Thrivent en 2005 después de 15 años ascendiendo en los rangos legales de Ameriprise. Sucedió al director ejecutivo de Thrivent, Brad Hewitt, en 2018 y desde entonces ha estado intentando renovar y modernizar la empresa.
«Estoy tratando de volver a centrarnos en nuestro negocio principal. Realmente estamos redoblando nuestra apuesta por el asesoramiento financiero», afirmó. Cuando Rasmussen asumió el cargo, dijo a la gerencia: «Necesitamos concentrarnos y recordar que somos fundamentalmente una empresa de servicios financieros y que somos muy buenos en eso».
Ese mantra impulsó decisiones difíciles.
En 2019, Thrivent cerró o vendió negocios clave, como una subsidiaria de asesoramiento matrimonial, una unidad que escribía sermones para pastores y una empresa que intentaba vender productos de seguros y anualidades a compradores primerizos en línea.
Recortó personal (mediante compra voluntaria) en 430 puestos, redujo los costos operativos en 40 millones de dólares, preguntó a los clientes sobre sus necesidades, lanzó la primera campaña publicitaria nacional de Thrivent y construyó un nuevo edificio para la sede por valor de 125 millones de dólares.
De cara al futuro, incorporó un nuevo liderazgo en la alta dirección.
Si su papel durante los últimos cinco años ha sido reorientar una empresa ligeramente engordada y desenfocada, los próximos cinco años de Rasmussen serán aumentar aún más las ventas y modernizar las operaciones para que Thrivent pueda competir en la era digital.
No es un trabajo pequeño. Thrivent y sus predecesores, la Hermandad Luterana y la Asociación de Ayuda para los Luteranos, existen desde hace 121 años. Compite diariamente con Ameriprise, Securian, Fidelity, Metropolitan Life, Prudential Financial, bancos y muchos otros actores de la industria en las Ciudades Gemelas y en todo el país.
En 2023, el crecimiento de las ventas de seguros de vida fue anémico, pero las inversiones bajo gestión aumentaron. El superávit de capital y las reservas de seguros aumentaron de 16.600 millones de dólares a 17.200 millones de dólares. Este año, los dividendos, las reducciones de tarifas y los créditos para miembros están en camino de alcanzar un récord de $542 millones.
Reinventar un barco con 4.000 empleados no es fácil, pero los socios y empleados anteriores y actuales dicen que está preparado para el desafío.
No se deje engañar por su naturaleza sencilla, dicen.
Rasmussen es conocida por deleitar a los visitantes con historias sobre su perro parecido a un caballo, sus «nietos» Rex sin pelo, su amor por el arte, sus hazañas anuales con galletas de azúcar e historias conmovedoras sobre los clientes de Thrivent.
Sin embargo, esta granjera local tiene una mente legal llena de descaro y el coraje para seguir adelante con lo que hay que hacer.
«Es 100 por ciento real», dijo Gretchen Cepek, asesora general de Allianz Life Insurance Co. de América del Norte, quien fue asesorada por Rasmussen a lo largo de los años, y le pidió a Cepek que se uniera a la junta directiva de la prestigiosa Asociación de Consultores de Seguros de Vida (ALIC) para establecer contactos. con la industria. Un ejecutivo con determinación y poder. Conviértete en él
Como presidente de ALIC en 2015, Rasmussen cambió las reglas, poniendo fin a las membresías exclusivas y aceptando menos ejecutivos de seguros por primera vez, dijo Cepek. Rasmussen sacudió décadas de «ceremonia» cuando creó programas en línea que contrataban, aceptaban y asesoraban a mujeres y minorías por primera vez.
Paul Johnston, director jurídico de Thrivent, que ha trabajado con Rasmussen durante 25 años en Ameriprise y Thrivent, le da crédito a Rasmussen por «impulsar» el cambio en ALIC y tomar medidas similares en Thrivent.
«Realmente está impulsando a Thrivent, desafiando a Thrivent a llevar lo que puede a una base de clientes mucho más diversa», dijo Johnston, quien va más allá de las raíces tradicionales luteranas y del Medio Oeste de la compañía.
Atraer una base de clientes más diversa y ampliar el alcance de Thrivent está detrás de la nueva campaña publicitaria «Follow Your Heart» de Thrivent y su decisión de utilizar la tecnología para atraer nuevos miembros y servir mejor a los antiguos.
«Basta con mirar todas las cosas que puedes hacer hoy en día. Puedes comprar una casa usando tu teléfono», dijo.
Sabe muy bien que cuando muchos jóvenes necesitan asesoramiento financiero, el primer paso es no hablar «cara a cara» con un asesor. Es un clic en una aplicación de teléfono, dijo.
Si tiene éxito, el Thrivent del mañana reunirá la combinación adecuada de herramientas humanas y tecnológicas para hacer crecer los negocios de Thrivent, al tiempo que adaptará los servicios para permitir a los clientes elegir orientación financiera «en persona» o soporte a través de una herramienta digital.
Pero, según Rasmussen, lograr que esa tecnología sea correcta es clave.
Cualquier tecnología debe ser receptiva, rápida y fácil de usar: demandas que Thrivent tuvo dificultades para cumplir en los primeros días de la pandemia, cuando todos los servicios tenían que ser remotos, reconocieron los empleados.
Para mejorar el juego en Thrivent, Rasmussen amplió su equipo ejecutivo, agregando profesionales de tecnología de consumo, comunicaciones y venta minorista de lugares como Huntington Bank, Target y Principal Financial Group.
«Estamos ofreciendo un nuevo modelo operativo en el que podemos realizar entregas mucho más rápido», dijo.
Hasta la fecha, su equipo ha contratado a más de 100 nuevos planificadores financieros virtuales para aumentar la red existente de Thrivent de aproximadamente 2000 asesores que atienden personalmente a los clientes. Sus administradores están renovando los sistemas para facilitar a los clientes el uso de aplicaciones telefónicas y el sitio web de Thrivent para comprar fondos mutuos, productos de seguros o inscribirse en proyectos comunitarios patrocinados por la empresa y el cliente.
Un nuevo esfuerzo ha comenzado. Mayor retención de clientes y tasas de referencia.
«Estamos viendo una mejora en el sentimiento entre nuestros clientes actuales y nuestros asesores», dijo Brett Brunick, un profesional de servicio al cliente digital que se unió a Thrivent en 2021 después de años en Target y TCF Bank (ahora Huntington Bank).
«Estamos viendo que algunos canales cambian a nuestras experiencias digitales (miembros), verifican la escritura analógica y llaman al (centro de atención al cliente)», dijo.
Este cambio podría tardar entre cinco y diez años. «Pero Terry nunca vaciló en su visión», dijo Brunick.
«Cuando lo conocí, estaba muy convencido de lo que yo ya había experimentado en la banca y el comercio minorista», dijo, trabajando para responder rápidamente a los clientes con tecnología como Target, Amazon y bancos.
«Realmente amo a Terry porque Terry juega a largo plazo», dijo.
