Más de una década después de la introducción del primer teléfono inteligente, estamos inundados de tecnologías siempre activas: correo electrónico, mensajería instantánea, redes sociales, Slack, Yammer, etcétera. Toda esa conectividad significa que compartimos constantemente nuestras ideas, conocimientos, pensamientos y respuestas. Sin duda, esa «sabiduría de la multitud» es buena para resolver problemas en el trabajo, ¿verdad?
PNAS
Una nueva investigación del profesor asociado de la Harvard Business School Ethan Bernstein y sus colegas, disponible ahora en línea en Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America (PNAS), sugiere que «estar siempre conectado» puede no ser siempre eficaz. Por el contrario, el «encendido intermitente» podría ser mejor para resolver problemas complejos.
En su estudio, los tres investigadores -Bernstein, de la Harvard Business School, el profesor adjunto Jesse Shore, de la Questrom School of Business de la Universidad de Boston, y el profesor David Lazer, de la Northeastern University- reunieron y estudiaron los resultados de varios grupos de tres personas que realizaban una tarea compleja de resolución de problemas. Los miembros de un grupo no interactuaron nunca entre sí y resolvieron el problema de forma totalmente aislada; los miembros de otro grupo interactuaron constantemente entre sí, como hacemos cuando disponemos de tecnologías siempre activas; y un tercer grupo interactuó sólo de forma intermitente.
A partir de investigaciones anteriores, los investigadores previeron que los grupos en los que los miembros nunca interactuaban serían los más creativos y presentarían el mayor número de soluciones únicas -incluidas algunas de las mejores y algunas de las peores-, lo que representaba un alto nivel de variación que surgía de su trabajo en solitario. En resumen, esperaban que los individuos aislados produjeran unas pocas soluciones fantásticas pero que, como grupo, tuvieran una calidad media de solución baja (debido a la variación). Y así fue.
Los investigadores también esperaban que los grupos que interactuaban constantemente produjeran una calidad media de solución más alta, pero que no encontraran las mejores soluciones con tanta frecuencia. En resumen, esperaban que los grupos que interactuaban constantemente fueran menos variables, pero a costa de que sus mejores soluciones fueran más mediocres. Y así fue.
Pero aquí es donde los investigadores descubrieron algo completamente nuevo. Los grupos que interactuaban sólo de forma intermitente conservaban lo mejor de ambos mundos (en lugar de sucumbir a lo peor). Aunque los grupos interactuaban sólo intermitentemente, tenían una calidad media de solución casi idéntica a la de los grupos que interactuaban constantemente. Y sin embargo, al interactuar sólo de forma intermitente, estos grupos también conservaron suficiente variación para encontrar algunas de las mejores soluciones.
Bernstein
Quizá el resultado más interesante fue que los alumnos de alto rendimiento sólo mejoraron aprendiendo de los de bajo rendimiento en la condición intermitente. Cuando los alumnos de alto rendimiento interactuaban constantemente con los de bajo rendimiento, había poco que aprender de ellos, porque la mayoría de los alumnos de bajo rendimiento se limitaban a copiar las soluciones de los alumnos de alto rendimiento y éstos probablemente las ignoraban. Pero cuando los de alto rendimiento interactuaban con los de bajo rendimiento sólo de forma intermitente, podían aprender algo de ellos que les ayudaba a conseguir soluciones aún mejores al problema.
Bernstein y sus coautores ven una serie de implicaciones de estos resultados en el lugar de trabajo, como las ventajas de alternar los esfuerzos independientes con el trabajo en grupo durante un periodo de tiempo para obtener beneficios óptimos. En cierto modo, así es como se ha venido trabajando en las organizaciones: individuos que trabajan solos, luego se reúnen en una reunión, luego vuelven a trabajar solos, etc. Pero esos ciclos se están rompiendo gracias al avance constante de la tecnología. «A medida que sustituimos este tipo de ciclos intermitentes por tecnologías siempre activas, puede que estemos disminuyendo nuestra capacidad de resolver bien los problemas», señala Bernstein.
Los investigadores ven paralelismos en varias tendencias de las organizaciones actuales. Los enfoques ágiles del trabajo en equipo tienen algo de esta característica intermitente, dado que se organizan en «sprints», reuniones de personas que se centran en un problema concreto y duran poco tiempo. Del mismo modo, los hackathones están cada vez más diseñados para proporcionar, a través de sus horarios, cierta intermitencia en la interacción.
Además, las organizaciones conocidas por su excelencia en creatividad y brainstorming de ideas, como IDEO, suelen utilizar un proceso que lleva incorporada la intermitencia. Incluso las oficinas abiertas, un concepto sobre el que Bernstein ha realizado recientemente una investigación, suelen tener algunos espacios de grupo (cabinas, salas de reuniones) y espacios individuales (cabinas telefónicas, pods) en los que se puede hacer una pausa en la interacción durante un periodo de tiempo.
A la vista de los resultados de este estudio, los investigadores concluyen que estas herramientas de diseño para lograr una interacción intermitente en lugar de constante pueden ser aún más importantes para la productividad y el rendimiento de las organizaciones de lo que se pensaba. Y advierten de que la marcha hacia la tecnología siempre activa -y cada vez más herramientas digitales de colaboración en el trabajo- no debe perturbar el aislamiento intermitente que aportan esas prácticas, no sea que impida a los grupos alcanzar su mejor rendimiento colectivo en la resolución de problemas complejos.
