La innovación efectiva requiere más que pensar en unas cuantas ideas brillantes
La innovación es, como dicen, como la maternidad y el pastel de manzana; por acuerdo general, es algo bueno. Y, fiel a este punto de vista, pocas empresas no pretenden ser innovadoras, incluso si no afirman abiertamente que lo son. Puede parecer extraño entonces que las empresas parezcan ser tan pobres en lograr lo que, después de todo, es la raíz de una competencia exitosa. Esto se debe en gran parte a que la innovación es difícil. También es, por su naturaleza, misteriosa e incierta. Como se comenta de la publicidad, la gente sabe que la mitad se desperdicia; simplemente no saben qué mitad.
Durante décadas, la consultora de gestión Arthur D Little ha estado examinando el tema con clientes y académicos para comprender mejor la dinámica y ayudar a las empresas a mejorar sus tasas de éxito. Los resultados de su noveno Global Innovation Excellence Benchmark están disponibles hoy y serán una lectura preocupante para muchos ejecutivos. Un hallazgo de primera línea es que en los últimos 10 años, los rendimientos y la satisfacción con la innovación han disminuido. Esto es especialmente preocupante, dado que posiblemente la innovación nunca ha sido más importante debido a la escala de los desafíos que enfrenta el mundo y el hecho de que es esencial para el crecimiento y la rentabilidad. Además, el análisis al que se hace referencia en el informe muestra que «a lo largo del tiempo y en promedio», el gasto en investigación y desarrollo proporciona mejores rendimientos para los accionistas que otras actividades que las organizaciones tienden a favorecer, como CAPEX, recompra de acciones, adquisiciones, reducción de deuda y dividendos.
Pero esto no es todo. En una llamada para discutir el informe, Ben Thuriaux-Aleman, socio de Arthur D. Little y uno de los autores principales, expresó su sorpresa por los desempeños de innovación contrastantes entre las unidades de negocios dentro de la misma empresa. Eran tan diferentes como las existentes entre las empresas de su sector en su conjunto. «Esto demuestra que las mejores prácticas no se comparten», dijo. Como agregó, si se tratara de manufactura y dos fábricas no compartieran las mejores prácticas, se cuestionaría el papel del director de operaciones y él o ella podrían incluso perder su trabajo, pero esto no parece aplicarse a I+D.
Como suele ser el caso, aquí hay muchos problemas entrelazados. Sin embargo, mucho se reduce a la gestión del proceso. En la empresa de productos químicos Huntsman, Pavneet S Mumick, vicepresidente global de tecnología e innovación de la división de poliuretanos (que también estuvo en la llamada), dijo que su negocio estaba viendo los beneficios de tener un equipo de marketing estratégico en cada región en la que operaba. operado. Esto trajo conocimientos y experiencia de los clientes y del mercado en su conjunto para que, en sus palabras, los equipos de I+D no estuvieran simplemente «hablando solos».
Aunque esto parece obvio, aquí también existe el peligro de crear un enfoque demasiado en las mejoras incrementales en lugar de la innovación revolucionaria, que generó ganancias mucho mayores. Como señaló Mumick, los clientes tendían a pedir algo que resolviera un problema aquí y ahora en lugar de mirar hacia cinco años.
De hecho, Joseph Tidd, profesor especializado en tecnología y gestión de la innovación en la Universidad de Sussex, dijo en la convocatoria que el énfasis en la innovación incremental era en gran parte el motivo de la insatisfacción con los resultados de la innovación identificados en el informe. Dijo que había una tendencia entre los académicos y otros a seguir las modas, con el ciclo pasando de la innovación disruptiva a la «innovación abierta» en la que era más difícil para las empresas diferenciarse a una innovación más incremental asociada con el pensamiento de diseño. El ciclo ahora estaba «completando el círculo» hacia un mayor interés en la innovación disruptiva o revolucionaria, agregó.
Dado que muchas empresas se apresuran a volverse más digitales a raíz de las restricciones impuestas por la pandemia, claramente se ha prestado mucha atención a las organizaciones que se vuelven más ágiles. Sin embargo, el informe advierte que la agilidad no es una panacea para todos. En particular, los autores sugieren cautela al tratar de aplicar los métodos de innovación adoptados por empresas de tecnología exitosas a otras donde los costos de fallar son mucho más altos.
Al final, todo se reduce a la calidad de la gestión. Como afirma el informe, «En el nivel más básico, el liderazgo en innovación no es diferente de cualquier otra forma de liderazgo empresarial, ya que requiere una combinación de pensamiento estratégico, sólidas habilidades de comunicación, habilidades para resolver problemas, inteligencia emocional e integridad». Pero los cambios de los últimos años, en particular, la creciente complejidad de los negocios, significan que los líderes de innovación deben tener una gran cantidad de habilidades especiales. Estos incluyen tener y poder comunicar una gran visión; darse cuenta de que no todo el conocimiento necesario residirá dentro de la empresa, por grande que sea; tener la capacidad de formar relaciones a través de redes para obtener ideas y conocimientos; garantizar que los equipos de innovación tengan una combinación de habilidades para que, en lugar de que todos sean creativos o científicos especialistas, incluyan algunos que hagan preguntas «qué pasaría si»; y adoptando lo digital.
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